Innovationsstärke gefragt.

Als Zankapfel gilt die Interpretation der derzeitigen Innovationsstärke Deutschlands mit Blick auf die Aussagen globaler Zahlenwerke* , wonach (z.B. Global Innovation Index) unser Land nicht unter den ersten acht Staaten rangiert. Das hat schon einmal besser ausgesehen. Die Schweizer führen die Liste (2020) an – gefolgt von Schweden, USA, UK, Niederlande, Dänemark, Finnland und Singapur. Schaut man zudem auf den Innovation Input- und den Innovation-Output Subindex (2020) sieht die Sache nicht viel besser aus: Deutschland befindet sich auch hier nicht mehr an der Spitze, sondern belegt allenfalls die Spitze eines oberen Mittelfelds. Ein klareres Bild ergibt sich, wenn man diese Daten mit den Länder-Produktivitäts-Indizes überschneidet.

Die USA nehmen dort eine prädominante Stellung ein (61,5 Punkte), Deutschland rangiert weiter hinten (44,1 Punkte).  Es gibt also, wie oben angedeutet, einen Streit um die Deutungshoheit der vorliegenden Daten mit Bezug auf – wie sollte es anders sein – die Wahrheitsfindung. Um es vorweg zu nehmen: Einfache Antworten gibt es nicht. Wir haben es mit einem sehr komplexen Fall von Multikausalität zu tun und Einwürfe wie „überbordende Bürokratie“ oder „keine gute Venture-Capital-Landschaft“ tangieren das Problem nur sehr am Rande. Das Thema hier heißt Innovation und Innovations-Umsetzung in veritable Produkte, welchen den aus der Forschung hervorgegangenen Neugründungen zumindest ausreichend Umsatz, Absatz und Nettogewinn bescheren sollten. Doch genau hier sind wir in diesem Lande nicht mehr ganz so gut. Warum?

Treiber am Start.

Dass die meisten Uni-Ausgründungen (Treiber der Innovation in den Markt hinein) das vierte Jahr nicht erleben, hat sich mittlerweile herumgesprochen und wir wollen deshalb den Fokus auf dieses Terrain richten. Nicht mit der Aussage, dass hier DER prädominante Erfolgsfaktor vorläge, der alle anderen überstrahlen würde. Aber, das zeigen interne Zahlenwerke sehr deutlich, der Umstand der hohen Startup-Failure-Raten weisen diesem Thema eine sehr gewisse Bedeutung zu. Kurzum: Die Ausgründerszene tut sich in puncto Innovations-Vermarktung nicht gerade leicht. Im Gegensatz zu anderen Ländern. Hat man sich vor Markteintritt z.B. intensiv mit dem Thema Risikominimierung auseinandergesetzt?

Das Hauptrisiko, das wird zumindest nicht oft bezweifelt, sind ja die Faktoren Umsatz und Gewinn. Kommen diese nicht in der notwendigen Geschwindigkeit (dazu unten mehr), etwa in gegenläufiger Richtung zum Abschmelzen des vorhandenen Kapitals, kann es recht schnell ziemlich bitter aussehen. Warum sind hiesige Unternehmen in dieser Richtung noch nicht so ganz professionell unterwegs? Liegt es daran, dass es immer noch zu wenig zielführende Information zu diesem Thema gibt? Befragt man z.B. die einschlägigen Suchmaschinen, so erhält man wenig Substanzielles aber sehr viel Allgemeines, mit welchem in der Regel nicht allzu viel anzufangen ist (s.u).

Nutzendefinition führt Erwartung.

Der Glanz der Medaillen-Vorderseite wird durch ihre matte, unpolierte Rückseite konterkariert, und auf diese Weise offenbart sich ein nicht ganz untypisches Phänomen menschlicher Handlungsweisen: Die Konzentration auf das innovative Objekt verstellt anscheinend den Blick auf seine vielseitigen Aspekte, wenn es darum geht, einen risikofreien Weg der Vermarktung zu finden. So sagt man oft. Aber stimmt das? Schauen wir mal: Die ökonomisch-orientierte praktische Psychologie spricht von einer Faszination, die von den neu geschaffenen Produkten ausginge – einer Faszination, welcher die Handelnden stets erlägen und die sich darauf verließen, durch Übertragung dieser Faszination auf die Gemeinschaft potentieller Käufer den Produkten selbst eine Macht zuzuweisen, sich quasi selbst zu vermarkten!

Qua ihrer Einzigartigkeit und Ihres zweifellosen Nutzens für breitere Kreise. Das „hat man so noch nicht gesehen“, das „muss sich einfach gut verkaufen“ und das „wenn die Zielgruppen erst einmal wissen …“ würde von Anfang an eine Eigendynamik entwickeln, welche am Ende eine ruhige Hand in puncto Marketing hervorbringen würde. Was der Sache nicht dienlich wäre. Diese oft zu findende Darstellung ist nicht ganz falsch, aber sie ist, wie zu vermuten, auch nicht ganz richtig. Ihr Nachteil ist die fragwürdige Interpretation der ‚Handelnden‘, die nicht selten als Technik-Freaks vorgeführt werden. So mancher Kritiker sitzt dabei selbst im Glashaus: Er möge zeigen, wie es besser geht!

Marktrealität vor Augen.

In der Regel haben die Gründer sich im Vorfeld mitnichten ein unklares Bild der „Wirklichkeit“ gemacht. Für eine GmbH-Gründung ist in der Regel ein Marketingplan vorzulegen, der einerseits Absätze, Umsätze, Kosten, Brutto- und Nettomargen für eine bestimmte Zeit (des Starts) beinhalten muss und der andererseits die Wege, wie man gedenkt, all das zu verwirklichen, aufzeigt. Aber es stimmt auch, dass man im zweiten Teil des Plans, da wo das WIE beschrieben werden sollte – dass man da eher im Ungefähren bleibt.  Und sollte es doch mal sehr konkret ausgedrückt sein, dann leidet dieses Konkrete an einer ziemlich weit verbreiteten Krankheit: Morbus Do-it-Yourself!

Tiefergehende Analysen haben jetzt gezeigt, dass es (weiterhin) Usus ist, nahezu einhundert Prozent Arbeit in die Technologie zu stecken und einen winzigen Anteil davon in die Vermarktung. Es scheint so zu sein, dass das Vertrauen in das eigene Schaffen (in technologischer Hinsicht) die Schaffensmöglichkeit (in Marketing-Hinsicht) so stark überstrahlt, dass der Eindruck entsteht, nur genügend Mühe sowie das Anwenden des aus den Wissenschaften bewährten Prinzips des Trial & Error genüge, um step by step Markt zu machen.

Psychologen mit Fehleinschätzung.

Gleichzeitig wird diese Überzeugung auch dadurch genährt, dass , wie oben bereits angedeutet, es relativ spärlichen Zugang zu praktischen Umsetzungserfahrungen im Negativ-Bereich (Scheitern), viel aber zu den positiven Berichten der wenigen ad-hoc-Erfolgreichen gibt. Eine psychologisch-systemimmanente Erscheinung ist das allemal: Das Wenige, die Ausnahme, so muss man sagen, hat immer mehr Interesse-Marktwert als das Allgemeine – in diesem Fall ist es das Warum und das Wie des Nicht-Erfolgreich-Seins. Mal ehrlich: Welche Medien, welches Institut, ja selbst welcher betriebswirtschaftliche Lehrstuhl, Schwerpunkt Marketing, interessiert sich wirklich dafür?

Der Usus also, sich selbst zu helfen (da wo man sich vielleicht selbst am wenigsten helfen kann), rekurriert weniger auf Naivität, Arroganz oder sonstigen Ausprägungen von Selbstüberschätzung (wie vielfach falsch dargestellt), sondern hat seinen root cause in der Tatsache, dass die eigentlich wichtige Information (diejenige einer nachhaltigen Risikominimierung für Startups) in keiner wirklich systematisierten Form vorliegt.

Ursachenrecherche auf Abwegen.

Fragen wir – zum Spaß – noch einmal die Suchmaschinen nach den Gründen für das Scheitern von Startups, so erhalten wir zwar hunderte von Einträgen, welche nahezu alle den Charakter des Feststellens von Ergebnissen, jedoch nicht denjenigen des Begründens bzw. Zustandekommens widerspiegeln. Mainstreamartige „10-Punkte-Tafeln“ sind am häufigsten zu finden, in denen es zum Beispiel (oft auf Position eins) heißt: „Fehlende Nachfrage“.

Die Universitätsausgründung bedankt sich dafür herzlich beim zuständigen Lehrstuhl für die auch immer bewusste oder unbewusste Fehlleitung. Gracias! Gerne genommen wird auch „zu wenig Kapital“. Auch das stimmt nicht ganz: Die Statistik weist aus, dass die Rate des Scheiterns noch immer bei 72% liegt, selbst wenn die Company sich eine Finanzspritze von mindestens einer Million Euro hat geben lassen.

Money Can’t Buy Success.

Wenn es Geld nicht ist, dann wird es „das falsche Team“ sein. Begründung? Nun, es sei eine Binsenweisheit, dass sich sehr viele Teams mit der Zeit darüber zerstritten, wie die Firma „weiter zu führen“ sei! Was, bitteschön heißt weiterführen? Dem muss ja wohl etwas vorausgegangen sein! Etwa zu wenig Umsatz und Ertrag? Aber warum? Wir erfahren es an diesen Stellen nicht! Die gesamten Gebotstafeln herunter zu arbeiten sei nun nicht das Ziel dieses Artikels – der Rahmen wäre bei Weitem gesprengt! Zu guter Letzt vielleicht noch diesen: „Unrealistische Umsatzprognosen“.

Es würde in der Regel mit zu viel Gewinn bzw. Umsatz und mit zu niedrigen Kosten gerechnet. Wird da so manches Jungunternehmer-Team für nicht ganz zurechnungsfähig gehalten? Unfair ist das allemal!

Der Weg eines Trial und Error scheint also die aus Startup-Sicht sinnvollste Alternative zu sein. Keine gute Entscheidung! Aber was sollte man sonst tun? Externe Hilfe gibt es in der Regel für Unternehmen, die mangels Masse jeden Euro zweimal umdrehen müssen nicht – des sei den, man begibt sich in die Hände einschlägiger Unternehmensberater und ist willig und bereit, das aus Venture Capital eingeworbene Geld zu einem großen Teil für diese Art von Hilfe einzusetzen. In den wenigen Fällen, wo man dies gemacht hat, stand man nach kurzer Zeit vor verbrannter Erde.

Beratung ohne Glanz.

Es wäre indes sinnvoll gewesen, sich mit den Geschäftsmodellen dieser Firmen zu beschäftigen. Der Berater kommt ja traditionell, um ein LANGJÄHRIG BESTEHENDES Unternehmen vor dem Exitus zu bewahren – und das mit den komplizierten Mitteln von umfassenden Kostensenkungen, Entlassungen miteinbegriffen. Aber er kommt nicht, um einer (alten) Company in Sachen Marketing aufs Pferd zu helfen.

Marketing ist Knochenarbeit und die herkömmliche Beratung steht mit diesen Begriff schon irgendwie auf Kriegsfuß! Sie empfiehlt dann schon lieber – neben dem ausgabeorientierten ‚Aufräumen‘ – sehr gerne die ‚Diversifizierung in neue Geschäftsfelder‘, nennt diese (sagt aber mit keinem Wort wie die Praxis aussehen würde) und lässt sich dafür nicht schlecht entlohnen. Oder sie empfiehlt den Kauf eines oder mehrerer anderer Unternehmen (aus den letzten Resten des Budgets) – nennt diese Unternehmen und empfängt auch dafür ein nicht unbeträchtliches Honorar. Doch zurück zu den Startups.

From Zero to Hero?

Wenn technologische Innovation schon echte und wirklich mühevolle Knochenarbeit darstellt, wie kann dann ein so komplexes Thema wie ein Unternehmensaufbau von Sea-Level aus, ein Aufbau der großteils eine Marketing-Angelegenheit ist, mit vergleichsweise wenig Anstrengung bewerkstelligt werden? Der hier geschilderte Vergleich zweier nicht gerade einfacher Aufgaben – die Idee / Forschung /Entwicklung und Produktion auf der einen und die Absatz / Umsatz / Gewinnmargenrealisierung bzw. Marktaufbereitung auf der anderen Seite – dieser Vergleich läuft nach praktischen Startup-Erkenntnissen auf eine annähernde Gleichsetzung der Wertigkeiten beider Teile hinaus.

Diese Erkenntnis gilt als gesichert und man hört aus der Szene auch wenig Widerspruch. Aber man vernimmt auch ein gewisses Raunen darüber, dass diese Wertigkeits-Gleichsetzung sich kostenmäßig in Richtung Vergleichsparameter eins (effektive F&E-Ausgaben etc.) bewegen könnte. Dann gute Nacht. Denn soviel Bares stünde in der Regel nicht zur Verfügung. Die gute Nachricht, dass dem nicht so ist, hört man indes gerne – aber mit Einschränkung  – und hier kommen wir zum eigentlichen Kern.

Partner Business-Modelle checken.

Mit in den Kern hinein gehört demnach folgendes: die Festlegung derjenigen (5) groben Marketing-Parameter, die für ein Startup überhaupt in Frage kommen und in deutlicher Abgrenzung zu den herkömmlichen, leicht zu installierenden und mehr an Aktionismus orientierten ‚Maßnahmen‘ stehen. Letztere sind nicht unbedingt preiswert und wenn, dann lässt der Preis gewisse Rückschlüsse über die jeweilige Qualität zu.

Also ist es eine Pflicht, die hinter den einschlägigen Angeboten stehenden  Geschäftsmodelle zu prüfen und zu verstehen.  Anders ausgedrückt: Es existieren keine Schubladen, in die zu greifen wäre, um eine tatsächliche Individualität und durchschlagende Erfolgsgeschichte eines neu am Markt auftretenden Unternehmens im schnellen Gang auf den Weg zu setzen – entgegen den Beteuerungen so mancher Helfer und Helfeshelfer – sprich: sich selbst erklärender Marketing-Berater bzw. Agenturen.

“Schubladen-Griffe” vermeiden.

Schubladen existieren zwar schon und deren Inhalte sind des Öfteren schön anzusehen – aber in Bezug auf Effizienz und Effektivität sind sie deswegen unbrauchbar, weil sie in der Regel Gemeinplätze darstellen, welche jede hineingreifende Firma mit jeder anderen gleichsetzen. Ein Ei wie das andere ist nicht die Formel, welche Kaufinteressierte aus dem Sessel springen lassen. Individualität, das noch einmal in aller Klarheit, tut Not.

Die Realität ist nun, dass es bei einem Griff in die Kiste – pardon Schublade – nicht bleibt. Im schlimmsten Fall summieren sich die Griffe in einer Zahlenhöhe, welche auch das satteste Budget sprengt. Wagen wir einmal einen Blick hinüber in die Welt der Fintechs. Die F.A.Z. vom 4. November 2022 berichtet über den geplanten Börsengang von N26: „N26 muss nun 10 Jahre nach Gründung langsam den Weg zur Profitabilität gehen (…) die Erträge sind zwar (jüngst) um 50% gewachsen (…) Allerdings wurde dieses Wachstum durch die hohen Marketingausgaben wieder aufgefressen, sodass die Verluste im Jahr 2021 wieder gestiegen sind. Die Marketingausgaben müssen sich nun irgendwann rentieren.“

Make Speed – not Haste.

Ein kleiner Ausflug in die Welt des Business-to-Private (was uns hier nicht interessieren soll) zeigt überdeutlich, dass das N26- Management Marketing als eine Art Stellhebel-Veranstaltung sieht und den langen Weg durch die Absatz- und Umsatz-Institutionen einem vermeintlich kurzen ‚Wumms‘ vorzieht. Es geht hier übrigens um acht- bis neunstellige Summen – wir denken an die oben erwähnten NUR 72% Erfolgsquote selbst bei höheren zur Verfügung stehenden Finanzmitteln. Die Geldgeber schießen (noch) weiter zu!

Für unsere hier im Fokus stehenden Business-to-Business-Partner ist die Festlegung der passenden Parameter also das Thema schlechthin. Hinzu kommt als zweites das Austarieren der Geschwindigkeiten von Entwicklung / Produktdesign und Vermarktungs-Aktivitäten. Ist diese Geschwindigkeit zu hoch eingestellt, kann es genauso zu erfolgsgefährdeten Verwerfungen kommen, als wenn sie zu langsam eingestellt ist. Letztere Positionierung kann  bewirken, dass Nachahmer (Epigonen) einen rechts überholen, ohne dass man das so richtig merkt.

CorpCulture trägt.

Ein dritter Parameter ist die Schaffung von Grundlagen für eine zukünftige Marketing- & Sales Infrastruktur. Es hat sich über die Zeiträume unserer Beobachtungen immer wieder gezeigt, dass Anfangsfehler sich wie ein roter Faden durch die Unternehmenshistorie ziehen. Fehler, die als solche entweder nicht erkannt wurden oder die bewusst in Kauf genommen wurden, um „aus dem Gröbsten heraus zu kommen”.

Die lästige Penetranz solcher ungemein zäher Initiativ-Ad-hoc-Entscheidungen färben ungünstig auf einen weiteren, nicht ganz unwichtigen, Parameter ab – den der corpCulture, der Unternehmenskultur. Es darf nicht vergessen werden, dass auch der kulturelle Gehalt, welcher Erfolg und Misserfolg steuert, nicht mit den ersten Tagen einer Unternehmensgründung bereits fix und fertig ist. Er entwickelt sich über die Zeit, über einige Jahre aber nicht über Dekaden.

Internal Marketing kommt zuerst.

Nach etwa vier bis fünf Jahren sollte sich eine gewisse Festigung eingestellt haben und die messbaren Faktoren sollten alle in Richtung GUT oder SEHR GUT weisen. Zwei Dinge schälen sich hier sehr deutlich heraus: Zum einen ist die Kulturfindung und -definition eine Marketing-Angelegenheit (inneres Marketing).

Zum anderen ist anzuerkennen, dass eine inferiore Kultur, deren Ausdruck zum Beispiel typische, öfter oder immer wieder kehrenden Fehlentscheidungen in puncto Produkt und Vermarktung sind, für interne Unruhe sorgt. Solche Unruhe wiederum ist oft die Quelle von Motivationsabfall bei den Mitarbeitern, insbesondere bei den wertvollen. Läuft diese Spirale erst einmal an, ist sie kaum noch zu stoppen.

Die richtigen Leute wählen.

Viertens: Marketing und Sales sind zwar eine Einheit aber es gibt gewaltige Unterschiede, die man bereits in frühen Tagen nicht nur kennen, sondern vor allem beherzigen sollte. Dazu gehört (am Anfang) die sachliche Trennung der typischen Aufgaben und dann (später, wenn das Unternehmen eine gewiss Größe hat) auch eine infrastrukturelle Scheidung beider, letztlich zusammenfließender, Teile. Pericula in mora – im Verzug liegt eine Gefahr und ein „Später-Machen-Wir-Das-Richtig“ ist so gut wie ausgeschlossen. Zwei (es existieren einige) wesentliche Unterschiede sind:

(1) Marketing soll intelligente Vorgaben machen und Sales soll diese ausführen. Die Rollen sind nicht austauschbar – genau so wenig, wie sie unter einen Hut zu bringen sind und zwar ab dem Zeitpunkt, wo das Management sich aus der aktiven Vermarktung herausnimmt und diese Aufgaben (vorwiegend Sales) an andere überträgt.

Kein Produkt verkauft sich von selbst.

(2) Es braucht für die eine wie für die andere Aufgabe einen jeweils bestimmten Typ von Mensch. Der Sales-Vertreter muss den diplomatischen Dienst verkörpern (was so viel heißt: undiplomatisches block busting führt zu keinem Ziel) und der Marketing-Typ muss ein kreatives Organisationstalent sein. Der eine benutzt die Waffen, die der andere hergestellt hat. Wehe der Armee, die sich ihre eigenen Waffen schnitzen muss!

Zusammenfassend ist folgendes festzustellen: Die Universitäts-Ausgründungen haben zunächst alle Chancen der Welt, denn ihre Produkte sind in der Regel erstklassig. Dann: Noch kein Produkt hat sich von selbst verkauft und das gilt selbst für Unternehmen wie Apple oder Microsoft. Bei allem Respekt vor den Personen Gates und Jobs – ohne die perfekte Ausbildung der beiderseitigen Marketing-Schlagkräfte (man sieht darüber gelegentlich hinweg) hätten andere Firmen die jeweiligen technologischen Innovationen vermarktet.

Übernommene Verantwortung ernst nehmen.

Next: Die Gründer junger Unternehmen (Startups) nehmen Ihre Verantwortung sehr ernst aber es fehlt komplett die Erfahrung in Marketing- und Sales-Angelegenheiten – einem sehr komplexen Gebilde auch (und gerade) wenn es sich um kleinere Firmen handelt, deren CEOs nicht nach dem Prinzip von Trial & Error handeln wollen. Dann: Die Zeit drängt und die Suche nach Lösungen beginnt nicht selten bei Null.

Im Querschnitt durch die deutsche Beratungsszene zeigt sich das typische Pareto-Muster: Etwa 20% davon könnten interessant sein, aber welche? Es macht Sinn über diese 20% einen Filter zu legen und die “Machenden“ von den „nur Beratenden“ zu scheiden. Letztere lieben das Ausformulieren von Empfehlungen und verweisen im besten Fall auf Ausführende – in der Regel bleibt es bei Talking, Writing & Coffee Drinking. Als Beratungs-Kaufender ist man so mehr oder weniger auf sich gestellt, was keine gute Idee ist.

Stückwerk bleibt Stückwerk.

Die Kunst liegt nicht so sehr im Benennen von Marketing- & Sales-bezogenen Aktivitäten, sondern im kompletten Übernehmen solcher Dinge „aus einer Hand“. Mit einer Regie, die über diesen Dingen waltet, die Kosten a priori verlässlich benennt und einen Return of Investment dieser Ausgaben nachvollziehbar darstellen kann.

Bei LAUREARTE steht dafür die Art of Marketing (AoM), ein in vielen Jahren gereiftes Modell aus der Praxis, in welchem Theorieansätze einen nur sehr kleinen Raum einnehmen. Inhalts- und umsetzungsbezogen ist dieses Modell wahrscheinlich einzigartig, da die PARARTDISE GmbH seinen Kunden gegenüber nicht, wie andernorts üblich, mit einem skalierbaren Angebot auftritt, sondern immer streng auf die jeweilige Firma bezogen, eine reine Individuallösung schafft.

Look-Alike bringt nichts.

Nicht dass damit der Skalierbarkeit von Dienstleistungs-Marktangeboten generell die berechtige Existenz abgesprochen werden soll. Skalierbarkeit ist zumeist etwas Gutes, doch es gibt einige Beispiele in der Ökonomie, wo ihre Anwendung nicht unbedingt Nutzen verspricht. Mit Fug und Recht kann man behaupten, dass die besonderen Innovationen von technisch hochversierten Startups auch eine Translation dieser Besonderheiten in das Markgeschehen verdienen. Praxisausführungen nach den Prinzipien von „Me-too“ und „Look-Alike“ sind schon deswegen Fehl am Platze, weil sie keine adäquate Antwort auf die Herausforderung darstellen, die sich aus einer Masse von Newcomern ergibt, welche in sich wiederum extrem heterogen ist und wo eher die blanke Mittelmäßigkeit herrscht.

Beratung mit Glanz.

LAUREARTE beschränkt sich also recht stark was die Anzahl seiner Kunden angeht. Ein weiters Motiv ist, dass niemandem damit gedient ist, wenn die Parole lautet Make It Nice and Go Away (MINGA). Echtes Marketing ist also nicht aus Baukästen heraus zu haben, Kästen, die sich zwar einer bestimmten Beliebtheit erfreuen, die aber als losgelöste Singularien kaum zu einem holistischen System zusammen zu bauen sind. Die Wahrscheinlichkeit tendiert zu Null. Das ist eine ganz zentrale Sache im Erfolgsgeschehen von jungen Unternehmen: Dass sie ihren individuellen Weg in den Markt gehen, dass ihr ganzer Auftritt eine Ideal-Übersetzung ihrer Nutzenstiftung ist und dass sie gelernt haben, weniger potente Mitbewerber am Point of Sale zu neutralisieren – auch ohne auf Bruttomargen zu verzichten. Richtig, also besser, gemacht könnte dazu führen, dass die hiesige Innovationskraft in den Listen wieder weiter vorne rangiert.

Quellen: Credit Donkey / Exploding Topics / Findstaack / Firstsiteguide / Globenewswire / IgoStartup / Live Mint / Statista / Small Business Trends / CB Insights / Entrepreneur / Failory / Fundera / Investopedia JimpStartMag / MicroBizMag / Zippia